 |
Tỷ phú công nghệ Marc Benioff của Salesforce.com chia sẻ rằng: Công việc của tôi là hướng dẫn Salesforce. Vì vậy, tôi không thể ngồi ở trụ sở và tránh tiếp xúc. Thật không may là những gì chúng tôi sử dụng ngày hôm nay sẽ có thể lỗi thời trong một vài năm tới. Quá khứ không bao giờ là tương lai. Nhưng thật dễ dàng để bắt kịp trong sự liên tục.
 |
Giám đốc chăm sóc tại Unilever, Nitin Paranjpe chia sẻ: Thông thường, trong một doanh nghiệp, tham vọng vượt xa hơn nguồn lực vốn có và sự bất bình đẳng buộc các nhà kinh doanh phải suy nghĩ khác nhau. Chúng tôi đã học được cách đổi mới bằng việc nâng cao tham vọng của chúng tôi và hạn chế nguồn lực mà chúng tôi có.
 |
Victor Fernandes, giám đốc khoa học và công nghệ trong sản xuất và bán các sản phẩm mỹ phẩm tại Brazil nhắn nhủ rằng: Chúng tôi không chỉ đổi mới ở sản phẩm, mà còn đổi mới trong kinh nghiệm phục vụ khách hàng. Bộ phận sáng tạo của chúng tôi có khoảng 300 người tại Brazil bao gồm các nhà sinh vật học, dược sỹ, kỹ sư, các nhà xã hội học, các nhà tâm lý học… và ra mắt hơn 100 sản phẩm mỗi năm.
 |
Robert Kotick, CEO của hãng sản xuất giải trí trực tuyến Activision Blizzard: Điều quan trọng nhất chúng tôi thực hiện để khuyến khích sự sáng tạo là cho mọi người thất bại tự do… Chúng tôi thực sự dành nhiều thời gian để giao tiếp với khách hàng và từ đó xác định được họ muốn gì. Và nếu chúng tôi làm họ thất vọng, tôi nghĩ đây là cơ hội tốt để học hỏi, chúng tôi sẽ đào sâu tìm hiểu kỹ nguyên nhân tại sao sản phẩm đó lại thất bại.
 |
Jeffrey Bezos, CEO tập đoàn bản lẻ trực tuyến Amazon chia sẻ rằng với mỗi nhân viên của ông, ông đều hỏi: Hãy nói về một phát minh nào đó của bạn. Ông nói thêm: Có thể phát minh của họ chỉ có quy mô nhỏ, ví dụ như tính năng mới của sản phẩm hay quy trình cải thiện trải nghiệm của khách hàng, thậm chí chỉ là cách mới để rửa bát đĩa trong máy rửa. Những điều tôi muốn biết là họ có sẵn sàng làm những cái mới hay không.
 |
Pradeep Sindhu là người đồng sáng lập và giám đốc công nghệ của tập đoàn cung cấp mạng và giải pháp bảo mật Juniper Networks chia sẻ rằng: Hầu hết cải cách R&D tại Juniper thực hiện được nhờ có tầm nhìn xa khoảng từ 2 đến 5 năm và sự phát hiện ra những đột phá tiềm năng. Văn hóa của chúng tôi khuyến khích những cuộc tranh luận mạnh mẽ dựa trên triết lý 'chọn lọc tự nhiên', bất kể nguồn lực của mình thế nào. QFabric là một ví dụ điển hình. Sản phẩm này bắt nguồn từ một cuộc tranh luận kiểu 'nếu - thì' giữa 2 kĩ sư về cách giải quyết vấn đề kết nối của trung tâm dữ liệu ở quy mô khổng lồ.”
 |
Howard Schultz là CEO của tập đoàn cà phê Starbucks: Khi tôi trở lại làm CEO năm 2008, Starbucks đã quên mất rằng cải cách hợp lý sẽ tạo ra sự liên kết cân bằng giữa doanh nghiệp truyền thống với thời buổi hiện đại và sự khác biệt hóa của doanh nghiệp trên thị trường, do đó chúng tôi đã phải định hướng lại. Trong bước đề xuất ý tưởng, chúng tôi đã tới thăm và quan sát những hãng bán lẻ lớn, rồi tự hỏi mình 'Nếu Starbucks không tồn tại, thì chúng tôi có thể tạo nên trải nghiệm về cà phê như thế nào?'.
 |
John Freud, CEO của tập đoàn sản xuất máy móc phẫu thuật nội soi Inuitive Surgical: Chi phí sản xuất để tạo ra bộ dụng cụ cần thiết (cho một chiếc đồng hồ đeo tay cơ học) còn đắt hơn chi phí sản xuất dụng cụ phẫu thuật nội soi… Đó là một trong số nhiều lý do khiến doanh nghiệp trở nên khó chấp nhận trong mắt nhà đầu tư… Và thế là chúng tôi đưa ra ý tưởng 'hạn chế tái sử dụng hàng dùng một lần' và chúng tôi đã phát hiện ra cách kiểm soát số lần sử dụng lại một dụng cụ… Điều đó đã trở thành chìa khóa cho kế hoạch kinh doanh của chúng tôi.
 |
Robert McDonald là CEO tập đoàn hàng tiêu dùng đa quốc gia Procter & Gamble: Tầm nhìn của chúng tôi là trở thành công ty tích hợp kỹ thuật số tốt nhất thế giới… Để đạt được điều này chúng tôi luôn sáng tạo xuyên suốt mọi quá trình kinh doanh: từ 'phân tử đến tủ kệ'… và từ 'ý tưởng đến tiêu thụ'. Chúng tôi đang trở nên phẳng hơn, nhanh hơn và đơn giản hơn. Chúng tôi đang tạo ra văn hóa tích hợp công nghệ, mà qua đó khách hàng, nhân viên và đối tác kinh doanh có thể tương tác dễ dàng từ bất cứ nơi đâu vào bất cứ lúc nào. Chúng tôi đang từng ngày học cách hoạt động dựa theo nhu cầu của khách hàng, trên cơ sở luôn hướng về phía trước.
 |
Rakesh Kapoor, CEO tập đoàn hàng tiêu dùng Reckitt Benckiser Group PLC: Cải cách không phải một quá trình, nói đúng hơn nó là cách thức thực hiện dựa trên mục đích và cách kinh doanh của chúng ta. Có nghĩa là chúng ta đặt khách hàng vào trung tâm doanh nghiệp và luôn đặt câu hỏi: Chúng ta có thể làm thế nào để tạo nên sự khác biệt khi khách hàng sử dụng sản phẩm của chúng ta để rửa sạch bát đĩa hay giặt sạch những vết bẩn trên trang phục yêu thích của họ?.
 |
Jean Paul Agon, CEO tập đoàn mỹ phẩm L’Oreal: Hàng năm, chúng tôi tăng ngân quỹ cho hoạt động R&D còn nhanh hơn tốc độ tăng doanh thu… Chúng tôi mở các cuộc đối thoại thường xuyên giữa các nhóm nghiên cứu, những người tạo ra sản phẩm mà khách hàng thậm chí chưa từng mơ thấy và nhóm marketing, những người lắng nghe khách hàng và phân tích nhu cầu của họ. Chính những cuộc trao đổi giàu nội dung này giúp định hướng cho cải cách.
 |
Eric Schmidt, chủ tịch điều hành của Google: Google là một dự án của một nhóm chỉ gồm 500 người ngay trong Google, nhưng nó có đủ mọi thứ, như các ứng dụng, tranh ảnh. Mỗi nhóm nhỏ từ 5 – 10 người được tạo nên dựa trên việc hỗ trợ lẫn nhau trên những nền tảng chung. Thủ thuật tung ra sản phẩm theo nguyên tắc không để mọi người đặt kì vọng quá cao. Điều bạn không muốn thấy là một cái tiêu đề kiểu như: Địch thủ của Facebook là kẻ bại trận. Chúng tôi đang thực sự cố gắng định nghĩa phần mềm xã hội theo một cách thức mới.