Ứng xử khi nơi làm việc cùng lúc tồn tại 4 thế hệ

4 lớp người cùng làm việc trong 1 nơi 

 Nỗi bứt rứt, đau đầu của hầu hết người làm nhân sự là khi bỗng nhiên "bị đứng giữa" các phòng ban để giải quyết xung đột; hay bị "ép giữa" mối bất hoà của sếp với một vài nhân viên. Sự thật là không ít mâu thuẫn nảy sinh mà nguyên nhân từ khoảng cách thế hệ. 

 Môi trường làm việc đa thế hệ tại các tổ chức, doanh nghiệp tại Việt Nam hiện đem tới rất nhiều cơ hội cũng như thách thức bởi mỗi thế hệ lại có một đặc trưng và phong cách làm việc riêng. 

Tính cả gen Z, hiện nay có tất cả 4 thế hệ khác nhau đang cùng làm việc trên thị trường lao động: Thế hệ Z (sinh từ 1997 đến 2012), Thế hệ Y (còn gọi Millennials, sinh từ 1981 đến 1996), Thế hệ X (sinh từ 1965 đến 1980), Thế hệ bùng nổ trẻ sơ sinh (giai đoạn trẻ sơ sinh bùng nổ sau Thế chiến II, được gọi là Baby Boomers, chỉ những người sinh từ 1946 đến 1964). Bốn thế hệ khác nhau về niềm tin, trải nghiệm, thái độ, lối sống và cả cách ứng xử… Vì vậy, khi họ làm việc trong cùng một môi trường thì khó tránh khỏi nảy sinh mâu thuẫn. 

Ths. tâm lý Đỗ Thanh Tâm, Giám đốc điều hành tổ chức đào tạo GCV, nhận định: "Tính độc đáo của từng thế hệ, đặc biệt gen Z khiến các nhà quản lý hiện đang phải đối mặt với không ít những khó khăn và cả "tổn thương" trong quá trình quản lý nhân sự để tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả".

Theo nghiên cứu của giáo sư Erin Meyer (đăng trên tạp chí Harvard Business Review của Mỹ), có đến 85% số người làm việc tại các công ty khi được phỏng vấn cho biết, họ đã từng trải qua xung đột ở các mức độ khác nhau tại nơi làm việc. Sự khác biệt về văn hoá giữa người ở vị trí quản lý với cấp nhân viên luôn là một thử thách gây sức ép căng thẳng khiến công ty mất người tài vì mâu thuẫn nội bộ.

Chia sẻ tại chương trình "Culture Mapping - Hoạch định Bản đồ Văn hóa Doanh nghiệp & Tối ưu nguồn Nhân lực" tổ chức ngày 07/07/2023 tại Hà Nội, ông Melvin Chia, Giám đốc điều hành Brydan Group Singapore - diễn giả, cho biết: "Tại Singapore và các tổ chức đa quốc gia, việc xây dựng văn hoá tổ chức dựa trên quan điểm văn hoá luôn biến đổi dù có đặc trưng riêng về giá trị cốt lõi của mỗi tổ chức. Có thể nói, mỗi nhân viên hay nhà lãnh đạo sẽ vừa là sản phẩm vừa người góp phần tạo nên nét văn hoá riêng của tổ chức đó. Để giữ chân nhân tài, tạo nên lợi nhuận và phát triển bền vững, văn hoá doanh nghiệp cần được đặt trọng trách ngang với chiến lược phát triển kinh doanh của công ty".

Các chuyên gia cho rằng, để giải quyết bài toán khoảng cách thế hệ ở nơi làm việc, bản thân nhà quản lý, lãnh đạo cấp cao của tổ chức cần nhận thức sự khác biệt và học cách làm chủ một số công cụ hữu ích có tính chuyên môn về nhân sự để áp dụng cho riêng doanh nghiệp của mình.  

8 thang đo hành vi về văn hoá tổ chức và tối ưu nguồn nhân lực

Theo Havard Business Review, doanh nghiệp có thể tham khảo khung 8 thang đo hành vi về văn hoá tổ chức và tối ưu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dưới đây:

1. Giao tiếp (Communication)

Khi lời nói hay thông điệp chính bị hiểu sai. Thảm hoạ sẽ bùng nổ giữa các phòng ban trong công ty. Vì vậy, giữa nền các văn hóa khác nhau, thang đo này cũng chỉ ra tổ chức đang phải đối diện vấn đề này ở mức độ cao hay thấp? Hậu quả của nó sẽ là gì và giải pháp cần điều chỉnh sẽ như thế nào?

2. Đánh giá (Evaluating)

Mọi người đều tin rằng lời phê bình nên được đưa ra một cách xây dựng, nhưng định nghĩa về "mang tính xây dựng" rất khác nhau. Đánh giá thường bị nhầm lẫn với Giao tiếp. Ví dụ, Pháp là đất nước mà hầu hết mọi người giao tiếp cần theo ngữ cảnh, đi vòng hơn (ngầm) so với người Mỹ. Trong khi đó theo văn hóa Mỹ, họ thường chỉ trích một cách trực tiếp, trực diện vào vấn đề chính. Người Tây Ban Nha và người Mexico nếu cùng làm việc với nhau, người Tây Ban Nha sẽ thẳng thắn hơn khi đưa ra phản hồi tiêu cực.

3. Thuyết phục (Persuading)

Cách thuyết phục người khác và các lý lẽ mà bản thân thấy thuyết phục đều bắt nguồn sâu xa từ các giả định và giáo dục của mỗi con người, theo mỗi nền văn hoá khác nhau. Thông thường, một giám đốc điều hành phương Tây sẽ chia nhỏ một cuộc tranh luận thành một chuỗi các phần riêng biệt (tư duy cụ thể), trong khi các nhà quản lý châu Á có xu hướng gộp lại và chỉ ra cách các phần chung và giống nhau trước để tránh va chạm (tư duy toàn diện).

4. Dẫn dắt (Leading)

Thang đo này đo lường mức độ tôn trọng đối với những người Lãnh đạo. Thang đo Leading một phần dựa trên khái niệm về khoảng cách quyền lực, lần đầu tiên được nghiên cứu bởi nhà tâm lý học xã hội người Hà Lan Geert Hofstede.

5. Quyết định (Deciding) 

Thang đo này đo lường mức độ đồng lòng và gắn kết sâu sắc của nhân viên khi có cùng một "nền văn hóa". Chúng ta thường cho rằng những nền văn hóa bình đẳng nhất cũng sẽ là nền văn hóa dân chủ nhất, trong khi những nền văn hoá ưu tiên người đứng đầu sẽ cho phép người Lãnh đạo toàn quyền đưa ra những quyết định trong tổ chức. Điều này không phải lúc nào cũng đúng. Người Đức ưu tiên vai trò của Sếp hơn so với người Mỹ, nhưng họ có khả năng cùng trao đổi để thỏa thuận trong nội bộ trước khi đưa ra quyết định cao hơn so với người Mỹ. Còn người Nhật vừa ưu tiên người có vị trí, chức vụ cao vừa có tinh thần nhất trí cao.

6. Tin tưởng (Trusting)

Niềm tin nhận thức (lý trí) có thể trái ngược với niềm tin tình cảm (trái tim). Trong các nền văn hóa chú trọng tinh thần trách nhiệm, niềm tin được xây dựng thông qua công việc. Nếu hợp tác tốt, chứng tỏ bản thân người nhân viên/ lãnh đạo là đáng tin cậy và tôn trọng sự cống hiến của nhau, từ đó sẽ cảm thấy tin tưởng nhau nhiều hơn. Trong một xã hội dựa trên mối quan hệ, lòng tin là hệ quả được xây dựng từ mối liên hệ về tình cảm bền chặt.

7. Không đồng thuận (Disagreeing)

Thang đo này đo lường khả năng xử lý tình huống khi có sự xung đột và khuynh hướng giải quyết vấn đề, cân nhắc việc đó là hữu ích hay gây tổn hại cho các mối quan hệ đồng nghiệp.

8. Lập kế hoạch (Scheduling)

Tất cả các doanh nghiệp đều cần tuân thủ theo thời gian biểu, nhưng ở một số nền văn hóa, người ta tuân thủ nghiêm ngặt lịch trình, trong khi ở những nền văn hóa khác, họ coi đó chỉ là một sự tuỳ chọn hoặc mang tính gợi ý không bắt buộc.

Theo bà Thanh Tâm, việc sử dụng những công cụ và thang đo hành vi văn hoá còn giúp người làm nhân sự cũng như doanh nghiệp, tổ chức giảm bớt áp lực, tăng tính hoạch định chiến lược. Bởi lẽ họ sẽ thấu hiểu, đồng cảm và đo lường được "mạch đập" trong sức khoẻ văn hoá của tổ chức, thậm chí là đặc tính riêng của từng phòng ban trong tổ chức đó. 

Cũng cần hiểu rằng, khi áp dụng những công cụ này, người được hưởng lợi đầu tiên sẽ là chính từng cá nhân khi họ hiểu hơn về bản thân và để tâm đến lối hành xử của mình trong môi trường chung. Người hưởng lợi tiếp theo đó chính là doanh nghiệp, tổ chức khi nắm bắt được cốt lõi về tâm lý nhân viên và trải nghiệm nhân viên… để phát triển văn hoá bền vững.